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08.02.2011

El rol de las esposas en la empresa familiar

Muchas esposas de fundadores suelen acompañar a sus maridos en el proceso de la sucesión, ayudándolos a planificar las actividades que van a desarrollar cuando abandonen sus responsabilidades en la empresa.
Aún después de la muerte de sus maridos, las esposas de los fundadores muchas veces continúan ejerciendo una influencia significativa en la toma de decisiones importantes de las empresas familiares. Generalmente son ellas las guardianas de la armonía familiar, actuando de mediadoras y árbitro de las disputas entre sus hijos. Por eso muchas veces la continuidad de las empresas familiares depende de sus capacidades, intuiciones y sabiduría.

08.02.2011Por Ernesto G. Niethardt

La comunicación en la empresa familiar

El problema de muchas empresas familiares es la cultura del secreto. Esto sucede cuando en las empresas el dueño habla poco, explica poco y dice cosas diferentes a distintas personas, impidiendo así la generación de una información clara y completa. La falta de comunicación crea una serie de problemas, tanto para los miembros de la siguiente generación en proceso de incorporación a empresa, como a los directivos no familiares que participan en la gestión. Las empresas familiares participan de una doble naturaleza, ya que contienen a la familia y a la empresa. No es fácil combinar una institución basada en el amor, con otra basada en intereses económicos. Los padres se comunican con sus hijos a través del afecto. Pero cuando padres e hijos comienzan a trabajar juntos en la empresa, resulta necesario que comiencen a comunicarse con un sistema que sea más racional y menos afectivo.

08.02.2011Por Ernesto G. Niethardt

La necesidad de planificar en la empresa familiar

Las empresas familiares de primera generación enfrentan una serie de dificultades para superar con éxito el problema de la sucesión. Una de estas dificultades es la existencia de múltiples factores de resistencia a la planificación. Una de las causas de esta resistencia, obedece a que todos aquellos que de alguna manera participan en la empresa familiar, mantienen una actitud ambivalente ante la sucesión, que les impide involucrarse activamente en cualquier tipo de planificación. La esencia de la planificación consiste en establecer metas y describir acciones para alcanzar esas metas.  Por eso el primer paso para planificar la continuidad, es la creación de un ambiente familiar que permita a sus miembros expresar sus sueños, intereses y expectativas de manera franca y sincera, de manera que se puedan definir esas metas.

07.02.2011Por Ernesto Niethardt

No se obsesione con la situación económica. Sea positivo, práctico y productivo.

Los períodos de crisis generan incertidumbre, por lo que es común que aumente la ansiedad entre los clientes, proveedores, empleados y miembros de la familia. Para enfrentar, gestionar y superar estas situaciones, pueden resultar útiles algunas de las siguientes recomendaciones que Wayne Rivers ha realizado en un artículo publicado en la revista Family Business Magazine.

07.02.2011Por Ernesto G. Niethardt

La sociedad de hermanos: Destino, suerte, reto o problema

Pasar exitosamente de la generación del fundador, donde hay un solo mando y propietario, a la siguiente generación, con una propiedad y mando compartido, constituye no sólo un reto empresarial, sino también un desafío humano y familiar. Muchas empresas donde los hermanos se ven obligados a compartir la propiedad, gestión y poder terminan mal. A veces esto se debe a que se sienten atrapados por lazos emocionales y económicos en una situación que no tienen más remedio que aceptar.

07.02.2011Por Ernesto G. Niethardt

Ventajas e importancia de la cultura empresarial de la empresa familiar

Se suele entender por cultura de un grupo humano a su forma habitual y tradicional de pensar, sentir y reaccionar al enfrentarse a las situaciones que se le presentan. Es decir, el conjunto de hábitos y conocimientos adquiridos como resultado de la sucesiva aplicación de facultades intelectuales, que conforma los patrones de conducta de los miembros de ese grupo. Así la cultura de la familia se ha definido como “un conjunto de valores, creencias y normas que, a menudo de modo inconsciente, son compartidos e interiorizados como principios-guía de conducta personal por lo miembros de la familia”.

07.02.2011Por Ernesto G. Niethardt

La necesidad de definir una clara y poderosa visión para la familia y la empresa

Los valores de una familia y su empresa definen las razones y la esencia de su existencia, mientras que la visión compartida indica la orientación y el destino de ambas. Las familias exitosas aprenden a construir esta visión compartida alineando los valores y metas individuales y familiares, transformando esa visión en una guía para la planificación, la toma de decisiones y la acción.
Para construir esta visión y en relación con la propiedad de la empresa familiar, un buen punto de partida es que los miembros de la familia comiencen por preguntarse ¿Para que existe la empresa familiar? y ¿Porqué y cómo quieren ser dueños de la empresa familiar?

07.02.2011Por Ernesto G. Niethardt

Las opciones de la sucesión

Cuando el fundador de una empresa familiar se enfrenta al tema de la sucesión, se le presentan básicamente seis opciones. Cada una de ellas tiene sus propias características, ventajas y desventajas, y su elección dependerá de las circunstancias de cada empresa, según la existencia o no de posibles sucesores, las necesidades de la familia, la situación financiera de la empresa, la situación del mercado y de la economía en general, etc.. Las opciones básicas son: 1) designar a un miembro de a familia como sucesor, 2) designar como sucesor transitorio y tutor a un directivo no familiar, 3) designar definitivamente como sucesor a un directivo no familiar, 4) liquidar la empresa, 5) vender total o parcialmente la empresa, y 6) no hacer nada.

07.02.2011Por Ernesto G. Niethardt

El proceso de sucesión en la Empresa Familiar

La sucesión en la empresa familiar es un proceso complejo que requiere planificación. En este proceso, el período de transición comienza cuando se decide incorporar a los integrantes de la próxima generación a la empresa, y termina cuando los mayores traspasan en control de la propiedad y se retiran. Se ha señalado que al menos existen dos factores que tienden a dificultar la implantación de procesos formales de sucesión: a) El hecho de que la mayoría de las empresas familiares son Pymes, siendo que este tipo de empresa se caracteriza por no estar muy habituada a la planificación estratégica. b) La planificación de la sucesión requiere un importante esfuerzo de los miembros de la familia para abordar cuestiones de índole afectiva, psicológica y patrimonial, que las familias habitualmente prefieren no afrontar para evitar los conflictos que pudieran alterar la armonía familiar.

07.02.2011Por Ernesto G. Niethardt

El Primer Ranking de Multinacionales Argentinas muestra una mayoría de Empresas Familiares exitosas en la internacionalización

La semana pasada se presentaron los resultados del primer estudio de Empresas Multinacionales (EMNs) Argentinas, llevado a cabo por ProsperAr, la Agencia Nacional de Desarrollo de Inversiones, y el Centro Vale de Inversión Internacional Sustentable de la Universidad de Columbia (VCC), un emprendimiento conjunto entre Columbia Law School y The Earth Institute de la Universidad de Columbia en Nueva York, Este relevamiento es parte de un estudio de largo plazo acerca de la rápida expansión global de las EMNs de los países emergentes. Los resultados publicados se centran en las EMNs argentinas. Este relevamiento, realizado en el corriente año, corresponde al período 2006 - 2008. El informe incluye un ranking de las multinacionales argentinas en base a sus activos externos. Lo que surge de un examen del listado de estas empresas, es que la mayoría de ellas son Empresas Familiares. Sobre las 19 empresas listadas, 13 son Empresas Familiares, en 1 participa una familia en el sindicato de control y 5 son empresas no familiares. Esto pone de manifiesto no sólo la importancia que tienen las empresas familiares dentro del grupo de grandes empresas argentinas, sino también que continúan liderando como en el pasado, el proceso de internacionalización de las empresas argentinas.

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